在《管理的實踐》一書中，彼得。德魯克指出，企業在選拔來自外部的管理者的時候，大約3個中有1個是準確的。半個多世紀過去了，這個數據用在今天的企業身上依然有效，實際上中國企業的平均成績尚未達到德魯克講的這個水準，即使在管理水平較為領先的西方企業那里，選拔外部管理者的準確率也始終在50%上下徘徊。

通用汽車和萬科的“秘訣”

在尋找最可信賴的方式之前，讓我們先來看兩個人才管理的“最佳實踐”。

德魯克曾在通用汽車內部研究管理課題。通過考察，他發現了通用汽車擁有眾多人才的秘訣：慎重其事。斯隆本人幾乎把大半的時間用于人事問題，在他的記事本上，有某一年份143個人事決策的備忘錄，沒有其他任何事情在他的時間表里占到這么大的分量。斯隆雖然在高管會議上積極參與策略討論，卻總把主導權交給專家們，但是一談到人事的問題，主導的一定是他本人。通用汽車的高管會議多半時間也是花在人事問題的討論上，而非公司政策的研究。有一次，會議針對基層員工工作和職務分派的問題討論了好幾個小時，令德魯克頗為不解。對此，斯隆的解釋是：“公司給我這么優厚的待遇，就是要我做重大決策，而且不要發生失誤。請你告訴我，哪些決策比人的管理更重要呢？”

萬科是房地產企業。房地產項目周期非常長，一般需要5年左右，因此人才隊伍很難像其他行業如制造業那樣迅速復制和膨脹，而萬科不僅滿足了自身的人才需求，還在客觀上成為同行的人才“黃埔軍校”。是什么原因使得萬科在如此高速的發展中，職業的管理者源源不斷地涌現？

萬科的秘訣可以用“50”和“500”兩個數字來概括。每年，在集團人力資源部的牽頭下，根據員工的業績和上級主管的推薦和人力資源部的審核，萬科會從一線挑選出一個具有上升潛質的管理后備隊伍，這個隊伍包括兩部分，一部分是從基層上升到中層的大概500人，一部分是從中層上升到高層的大概50人。

對于500人，萬科采取問卷評估與反饋、職業發展對話等方式，對員工的能力有一定的了解，并制定針對性的發展計劃，如輪崗、雙向交流等。對于50人，萬科通過360度訪談、領導力發展中心以及其他培養方式等，在對其能力加以了解的同時，也發展了其能力。在領導力發展中心實施期間，公司總經理、主管人力資源的副總經理等都會到現場，考察這些管理者的特點、能力所長、需要改進的地方等等。

更為重要的是，在這些潛力人員晉升到更高的崗位之前，公司有較多的時間來考察他們，員工也能得到大量的實踐機會，因此，公司很容易找出那些一貫業績優異，且確有管理能力的人選，在公司用人之際，予以任命。通過“50”和“500”兩個數字的持續滾動，萬科實現了管理人才梯隊的延續和擴張。
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