管理人員最佳選拔方式
來源: 作者:本站
在《管理的實踐》一書中,彼得。德魯克指出,企業在選拔來自外部的管理者的時候,大約3個中有1個是準確的。半個多世紀過去了,這個數據用在今天的企業身上依然有效,實際上中國企業的平均成績尚未達到德魯克講的這個水準,即使在管理水平較為領先的西方企業那里,選拔外部管理者的準確率也始終在50%上下徘徊。
通用汽車和萬科的“秘訣”
在尋找最可信賴的方式之前,讓我們先來看兩個人才管理的“最佳實踐”。
德魯克曾在通用汽車內部研究管理課題。通過考察,他發現了通用汽車擁有眾多人才的秘訣:慎重其事。斯隆本人幾乎把大半的時間用于人事問題,在他的記事本上,有某一年份143個人事決策的備忘錄,沒有其他任何事情在他的時間表里占到這么大的分量。斯隆雖然在高管會議上積極參與策略討論,卻總把主導權交給專家們,但是一談到人事的問題,主導的一定是他本人。通用汽車的高管會議多半時間也是花在人事問題的討論上,而非公司政策的研究。有一次,會議針對基層員工工作和職務分派的問題討論了好幾個小時,令德魯克頗為不解。對此,斯隆的解釋是:“公司給我這么優厚的待遇,就是要我做重大決策,而且不要發生失誤。請你告訴我,哪些決策比人的管理更重要呢?”
萬科是房地產企業。房地產項目周期非常長,一般需要5年左右,因此人才隊伍很難像其他行業如制造業那樣迅速復制和膨脹,而萬科不僅滿足了自身的人才需求,還在客觀上成為同行的人才“黃埔軍校”。是什么原因使得萬科在如此高速的發展中,職業的管理者源源不斷地涌現?
萬科的秘訣可以用“50”和“500”兩個數字來概括。每年,在集團人力資源部的牽頭下,根據員工的業績和上級主管的推薦和人力資源部的審核,萬科會從一線挑選出一個具有上升潛質的管理后備隊伍,這個隊伍包括兩部分,一部分是從基層上升到中層的大概500人,一部分是從中層上升到高層的大概50人。
對于500人,萬科采取問卷評估與反饋、職業發展對話等方式,對員工的能力有一定的了解,并制定針對性的發展計劃,如輪崗、雙向交流等。對于50人,萬科通過360度訪談、領導力發展中心以及其他培養方式等,在對其能力加以了解的同時,也發展了其能力。在領導力發展中心實施期間,公司總經理、主管人力資源的副總經理等都會到現場,考察這些管理者的特點、能力所長、需要改進的地方等等。
更為重要的是,在這些潛力人員晉升到更高的崗位之前,公司有較多的時間來考察他們,員工也能得到大量的實踐機會,因此,公司很容易找出那些一貫業績優異,且確有管理能力的人選,在公司用人之際,予以任命。通過“50”和“500”兩個數字的持續滾動,萬科實現了管理人才梯隊的延續和擴張。
上一頁12 下一頁

亚洲中文字幕永久在线,大尺度直接粗暴的小黄文,被老头下药强奷到爽电影,两女互慰高潮视频在线观看
<蜘蛛词>|
<蜘蛛词>|
<蜘蛛词>|
<蜘蛛词>|
<蜘蛛词>|
<蜘蛛词>|
<蜘蛛词>|
<蜘蛛词>|
<蜘蛛词>|
<蜘蛛词>|
<蜘蛛词>|
<蜘蛛词>|
<蜘蛛词>|
<蜘蛛词>|
<蜘蛛词>|
<蜘蛛词>|
<蜘蛛词>|
<蜘蛛词>|
<蜘蛛词>|
<蜘蛛词>|
<蜘蛛词>|
<蜘蛛词>|
<蜘蛛词>|
<蜘蛛词>|
<蜘蛛词>|
<蜘蛛词>|
<蜘蛛词>|
<蜘蛛词>|
<蜘蛛词>|
<蜘蛛词>|
<蜘蛛词>|
<蜘蛛词>|
<蜘蛛词>|
<蜘蛛词>|
<蜘蛛词>|
<蜘蛛词>|
<蜘蛛词>|
<蜘蛛词>|
<蜘蛛词>|
<蜘蛛词>|
<蜘蛛词>|
<文本链>
<文本链>
<文本链>
<文本链>
<文本链>
<文本链>